Malgré des enjeux opérationnels et économiques élevés, de nombreux recrutements échouent par manque d'identification des facteurs clés de réussite et par manque de savoir-faire dans l'utilisation de ces informations dans la phase de recrutement et d'intégration.

Le problème : ne pas savoir pourquoi investir dans un "cahier des charges"

L'échec d'un recrutement a un coût opérationnel très élevé, sur les personnes et sur les opérations. Un échec après quelques semaines ou quelques mois a un impact lourd sur l'atteinte des objectifs, sur les équipes qui vont compenser les missions non remplies, et sur l'organisation qui temporise une activité faute de combattant.

L'échec d'un recrutement a aussi un coût économique élevé. Un salaire chargé, avec tous les coûts indirects associés à une personne (équipement, services supports), et les coût de montée en compétence (formation, accompagnement) et d'intégration : tous ces éléments additionnés, sur 2 à 5 ans, représentent plusieurs centaines de milliers d'euros.

Et les décisions de recrutement sont des décisions récurrentes. Donc c'est un domaine dans lequel le retour d'expérience vaut de l'or, quand les décisions s'améliore de recrutements en recrutements.

Une entreprise qui souhaite investir dans une solution de plusieurs centaines de milliers d'euros réalise une étude préalable et un cahier des charges. 

Pourtant dans le domaine du recrutement, "compte tenu de la pénurie de candidats, du besoin opérationnel urgent, pourquoi s'embêter avec un cahier des charges, puisque s'il n'y a même qu'un seul candidat, on le prendra quand même !"

Mais les entreprises qui investissent dans une solution à plusieurs centaines de milliers d'euros - même si elles n'ont qu'un seul fournisseur et que ce fournisseur n'a qu'une seule solution - clarifient leur besoin, font un cahier des charges, négocient des adaptations, pour que la solution soit pertinente, utilisable, maintenable et durable , dans leur environnement spécifique.

Ces entreprises clarifient quelles sont les informations critiques et les utilisent pour créer les conditions de la réussite.

L'enjeu : identifier les informations critiques de prédiction et changer le future en créant les conditions de réussite

Même si vous recrutez une personne par dépit, faute d'autres candidats, il est essentiel d'identifier quels sont les éléments qui font que ce n'est pas votre candidat idéal, pour au moins 2 raisons :

1/ raison opérationnelle : créer les conditions de réussite avec ce candidat : réussite d'intégration, réussite dans la fonction, réussite dans les relations avec le manager ou l'équipe.

2/ raison plus long terme : améliorer la qualité des décisions de recrutement futures.

Tout n'est pas en effet écrit à l'avance. La prédiction permet de changer le future !

Pour certains candidats, la prédiction vous permettra de gagner beaucoup de temps et d'argent en évitant un recrutement qui n'aurait de toute façon pas marché.

Mais pour les candidats où vous vous interrogez, la prédiction de réussite vous révèle les informations critiques, à savoir les critères pour lesquels vous n'êtes pas sûr que le candidat y réponde, où vous avez même des doutes voir une certitude qu'il n'y répond pas, mais vous restez indécis quand vous prenez en compte tous les éléments qui interviennent dans ce genre de décision.

Ces informations critiques vont vous permettre de créer les conditions de la réussite !

Regardons alors les 5 facteurs de prédiction de réussite d'un recrutement. 

Les 5 facteurs de prédiction de réussite d'un recrutement

Facteur 1. Définir le profil cible recherché.

Clarifier les caractéristiques essentielles de réussite du profil est du bon sens. Mais la prédiction est bien meilleure si ce profil cible inclue les capacités/comportements/motivations professionnelles de la fonction à remplir.

Le test de capacité ajoute à lui seul 16% à la validité de prédiction du performance dans un poste, les comportements 12% et les motivations 12%, soit au total 40 %, alors que le contrôle de référence pèse 12%. Combien pèse les entretiens dans la prédiction est très dépendant de ce qu'il se passe, ce que nous détaillons plus bas.

Facteur 2. Mesurer la correspondance entre le profil du candidat et du profil cible recherché avec un outil d’évaluation. Utiliser un outil d’évaluation ("assessment") révèle des informations auxquelles on n'accède pas en entretien, ni après plusieurs mois de mise en situation, telles que les capacités/comportements/motivations professionnelles.

Facteur 3. Identifier les informations critiques spécifiques à chaque candidat 

Pour se faire une conviction sur les écarts identifiés entre le profil idéal et le profil du candidat,

Pour trouver les questions clés à utiliser en entretien de recrutement, pour se forger une conviction personnelle, et ...

Facteur 4. ... Créer les conditions de réussite du futur collaborateur dans la fonction et dans sa relation avec l'équipe ou le manager.

Pour départager les candidats quand il y a en a plusieurs proches de la cible,

Pour savoir si le candidat est conscient des écarts qui pourraient ou vont être un défi, et dans quelles conditions il peut les gérer ou les combler.

Il s'agit d'avoir les conversations qui vont créer les conditions de réussite dans la fonction et dans la relation avec le manager ou l'équipe. 

Facteur 5. Je ne vous présente pas tout de suite le 5ième facteur, soyez encore un peu patient.😉

Facteur 1 - Définir le profil cible recherché

20 critères pour définir le profil cible recherché

Nous utilisons 20 critères pour définir le profil cible recherché.

4 critères mesurent la capacité de la personne et vous permettront de répondre à cette question :

​​La personne peut-elle faire face aux besoins intellectuels d’un poste ? (cognitif) 

10 critères mesurent les comportements de la personne et vous permettront de répondre à cette question :

​​La personne s’adaptera-elle au poste et à son environnement spécifique ? (personnalité) 

6 critères mesurent les motivations professionnelles de la personne, ce qui l'intéresse pour y mettre son énergie, et vous permettront de répondre à cette question :

​​La personne sera-t-elle motivée pour faire le type de travail de ce poste ? (motivation)

Comme détaillé plus haut, ces 20 critères, ajoutent 40% à la validité de votre prédiction de performance dans le poste !

Trois méthodes complémentaires

La méthode courte : interview et bibliothèque de profils de référence

Nous vous interviewons sur le profil recherché et nous le traduisons pour vous selon ces 20 critères. Vous faites confiance à notre expérience, mais nous nous appuyons également sur une bibliothèque de plus des profils de personne les plus performantes riche de plus de 1000 fonctions, actualisée sur ces 3 dernières années.

La méthode un peu moins courte : étude de poste et bibliothèque de profils de référence

Avec la ou les personnes qui connaissent le mieux la fonction, l'étude de poste consiste à répondre ensemble à 52 questions sur le poste. Les réponses à ces questions permettent de déterminer de manière plus objective les 20 critères critiques pour la réussite dans la fonction.

Bien sûr nous vous apportons notre expérience et nous nous appuyons également sur la bibliothèque de plus des profils de personne les plus performantes riche de plus de 1000 fonctions, actualisée sur ces 3 dernières années.

La méthode Licorne : utilisation du retour d'expérience sur la base d'un échantillon de vos champions

"Licorne" car vous savez qu'une fois les bons réglages faits, vous pouvez accélérer et changer d'échelle sans faire de sortie de route, comme dans les start-up qui accélère leur croissance qu'on appelle Licornes. Mais si vous n'êtes pas une start-up cela reste la méthode la plus puissante et la plus objective.

Toujours selon les 20 critères, nous établissons le modèle de performance à partir des profils des personnes qui réussissent très bien dans la fonction dans votre organisation, "vos champions". C'est plus puissant encore que la bibliothèque car alors vous définissez alors un profil cible qui tiens compte de votre organisation : son organisation, ses produits, son marché, la culture spécifique à votre organisation.

Facteur 2 - Mesurer la correspondance

C'est n'est pas vous qui travaillez, le candidat réalise son profil en ligne pendant que vous profitez de votre temps comme il vous plaît.

Facteur 3 - Identifier les informations critiques spécifiques à chaque candidat

Pour clarifier le contrat de mise en route et de maintenance d'une machine à 150 ou 500k€ que vous envisagez d'acheter, vous avez besoin de connaître les points critiques spécifiques à cette machine. La mise en route c'est l'intégration réussie, et la maintenance ce sont les conversations de feedback, les revues de performance, qui vont égrener la vie du candidat dans sa relation avec l'entreprise et son manager. Pour prendre la décision de recrutement, vous avez besoin de savoir si les points de tension seront gérables et comment ils seront gérés. Pour cela il faut commencer par pouvoir les identifier.

Même si nous vous fournissons des rapports très explicites sur les informations critiques spécifiques à un candidat, il s'agit de bien comprendre en quoi le candidat correspond à votre cible et sur quels critères il y a des écarts, et savoir interpréter quand cela est critique pour la réussite dans la fonction.
 

Si vous avez le choix, vous pouvez désélectionner des candidats et vous économiser des entretiens de recrutement. C'est déjà beaucoup de temps gagné. Sans compter si vous alliez jusqu'au recrutement et constatiez plusieurs mois plus tard que cela ne fait pas l'affaire ...

Si vous avez peu de candidats, vous pourrez choisir de manière éclairée, de continuer le processus de recrutement avec les interviews :

- "Non cela ne peut pas marcher, le recruter n'est pas une solution"

- "En rêvant un peu, cela pourrait à la limite marcher, au moins dépanner quelques mois, ou faire figuration quelques mois le temps de trouver une vraie solution, et j'en profite pour apprendre l'importance de certains critères pour renforcer ma conviction pour le prochain recrutement. Voyons comment cela se passe lors des entretiens."

- "C'est un bon candidat sauf 2 à 3 écarts de quelques points par rapport au profil cible recherché. C'est jouable si le candidat en est conscient et en prends la responsabilité. Vérifions cela lors des entretiens."

- "Le profil de ce candidat correspond au modèle de performance, pas d'hésitation pour le recevoir en entretien". Cela arrive quelque fois, même c'est l'exception !

Facteur 4 - Créer les conditions de réussite

Avoir les conversations qui comptent, en entretien de recrutement et en phase d'intégration, pour créer les conditions de réussite du futur collaborateur dans sa fonction et dans sa relation avec l'équipe ou le manager.

En interview de recrutement

Les conversations qui comptent en phase de recrutement sont les interviews qui vont vous permettre deux choses :

1. Vous faire une conviction par rapport aux informations critiques spécifiques révélées dans le rapport. Bien sûr une décision de recrutement ne se fonde pas uniquement sur les rapports de l'outil d'évaluation. Ces informations sont un élément parmi d'autres à prendre en compte. Dans notre approche, ces informations sont surtout là pour vous indiquer les sujets à ne pas éviter.

2. Créer les conditions de la réussite en abordant ces sujets avec le candidat.

Il est possible aussi de le faire en début de phase d'intégration. Il n'est jamais trop tard pour avoir les conversations qui comptent. Malheureusement la plupart des managers les pratiquent quand les constats sont déjà figés. Il est beaucoup plus facile de créer les conditions de la réussite de l’intégration avant même la décision définitive de recrutement.

En phase d'intégration, pour les entreprises ++

Les entreprises ++ sont les entreprises qui pensent qui investissent des moyens pour créer les conditions de réussite de leur collaborateurs.

Les conversations qui comptent en phase d'intégration sont deux conversations qui prennent place entre le nouveau collaborateur et son manager ou son équipe, selon le contexte. Elle permette au minimum de gérer les différences cognitives, comportementales et motivationnelles entre les personnes avant qu'elles ne se cristallisent en conflit, et au mieux d'en faire une source de diversité, de richesse, au service de la réussite du projet.

Facteur 5 - L'accompagnement

Je n’ai pas d’intérêt à ce que vous externalisiez vos recrutements : je ne suis pas un cabinet de recrutement, et je ne propose pas le sourcing de candidats.

Je vous aide à construire vos propres processus interne, dont vos stratégies de sourcing.

Je suis un praticien de la réussite dans la fonction et dans la relation avec le manager ou l'équipe, comme coach d'équipe et comme coach individuel.

Le recrutement c’est très important, mais c’est la réussite de l’intégration qui fournit le résultat. Avec l'expérience de l'accompagnement de personnes dans leur prise de fonction, et dans leurs relations professionnelles, et plus de 8 ans de pratique personnelle de cet outil, parfois dans la même entreprise, ce qui permet un retour d'expérience sur sa pertinence, il m'est possible d'interpréter de manière très concrètes pour la réussite dans la fonction et dans les relations avec des personnes spécifiques, les informations révélées par cet outil d'évaluation.

Mon expérience étendue de l'entreprise couvre les fonctions de direction, accompagnant en particulier des dirigeants propriétaires de leur entreprise, finance, marketing, vente, manufacturing, juridique, dans les secteurs de l'industrie, des services aux entreprises, de la technologie, B2B et B2C.

Comme coach systémique d'équipe et des organisations, je vous aide à renforcer votre perception systémique des besoins pour la fonction, pour l’équipe et l’organisation.

Si la fonction requiert un fonctionnement synergique avec l'équipe, je vous aide à identifier le profil qui permettra à l'équipe, non seulement de fonctionner, mais d'obtenir les résultats qui sont la raison d'être de l'équipe.

Je vous apporte mon expérience étendue des dynamiques relationnelles et émotionnelles appuyée par ma pratique de coach et thérapeuthe praticien de la psychologie orientée processus.

Facteur 5 bis - L'outil d'évaluation

Un outil d'évaluation complet : cognitif-comportements-motivation,

Un outil pratique : la candidat le réalise en ligne.

Un outil réservé aux professionnels : accessible uniquement avec formation et certification et réservé aux spécialistes du recrutement et du coaching.

Un outil utilisé par plusieurs millions de personnes dans le monde, dans 48 langues, mis à jour régulièrement sur la base d'échantillon de la population, de l'évolution des métiers et des comportements globaux.

3 méthodes de construction du modèle de performance.

Une bibliothèque pour plus de 1000 fonctions de modèles de performance, actualisée sur ces 3 dernières années.

Un test de comparaison : une comparaison du profil du candidat au modèle de performance qui génère un taux de correspondance

Des suggestions de question à poser en entretien, spécifiques au candidat en relation avec la fonction à pourvoir.

Un échantillon de rapport est donné dans le cadre de la consultation gratuite que je vous offre.

Ce que vous allez obtenir :

Cet appel est 100% GRATUIT et sans engagement

25' pour réussir ce recrutement 

Dopez en 25' d'entretien, la prédiction de réussite de vos recrutements, en optimisant l'utilisation des 5 facteurs dans votre processus de recrutement spécifique !

Cet entretien, gratuit et sans engagement, est strictement confidentiel

Plus de 8 ans de pratique de cette approche

avec les retours d'expérience sur les recrutements jusqu'à 3, 5 ans après

Mes qualifications en accompagnement

• Certifications profils psychométriques DISC, 4 capacités, 360°, et la certification pour l'outil d'évaluation mis en avant ici, depuis 2013, dont je vous parlerai si vous le demandez lors de notre entretien.
• Coaching Complexe Adaptatif Systémique d'équipe - Formation GTCI (Global Team Coaching Institute) accréditée EMCC : practitioner
• Praticien sous supervision du Processwork (Psychologie Orientée Processus, POP, pour la facilitation des dynamiques systémiques individuelles, relationnelles, collectives et organisationnelles) - Supervision par la  RSPOP à Londres (Research Society for Process Oriented Psychology) par des superviseurs accrédités au niveau international (IAPOP) (International Association of POP)
• Certification facilitateur individus + groupes Shadow Work® (processus de mise en lumière et de transformation de nos mécanismes autonomes inconscients ou parts d'ombres) (www.shadowwork.com/philippe-pesme)
• Coach certifié PCC (Professional Certified Coach) par l’ICF

Gratuit, sans engagement, confidentiel

Philppe PESME 
Les conversations de recrutement qui comptent 

Lors de mon premier job, j’ai eu un entretien avec la DRH. J’étais déjà embauché. Je lui partage mes motivations. Elle me dit “C’est très rationnel”. 
Je comprends “Je suis trop rationnel, comme si j'avais quelque chose à cacher, même à moi-même”. Je le ressens comme une attaque contre moi-même et mon projet. Cela me dérange, sans doute parce que c’est vrai : j’avais surtout développé cet aspect-là de moi-même.

Mais cela ne m’a pas aidé concrètement.

C’était dans une usine. C’était mon choix. Je voulais travailler avec une variété sociale. 
Et là surprise ! Les ouvriers, les contremaîtres, me frappent par leur capacité à réfléchir, à trouver les causes des dysfonctionnements sur la chaîne de production, à l'aide de la logique ! Cela permettait d'agir sans être inhibé par l’émotion d’avoir une chaîne de production immobilisée, sans savoir pourquoi, avec les enjeux financiers, commerciaux et humains associés. Par rapport à eux, je ne me sentais pas très rationnel. Cela a été une belle leçon d’humilité !

J’ai constaté aussi que trop souvent les choix de recrutements des dirigeants opérationnels étaient irrationnels, justement à cause des enjeux opérationnels, de l’urgence du besoin de recrutement et aussi de l’optimisme du leader, qui dans ce contexte, tourne en déni de réalité, déni de leurs intuitions, déni de logique.

Je pense qu’opposer intuition et logique est dommageable. Les conversations qui comptent sont un moyen de se faire rencontrer ces deux mondes, et en l’occurence prendre de meilleures décisions de recrutement.
 

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